القياس وردود الفعل أمران حيويان للتحسين المؤلف: جيم كليمر

"الجهل هو نقطة البداية للنعيم الذي يؤدي إلى النسيان".

شاهدت جوان ، مديرة المقهى ، أحد العملاء وهو ينهض ويشق طريقه إلى الهاتف العمومي بجوار العداد. "مرحبًا. أتصل بشأن الإعلان الذي نشرته في الصحيفة لمدير إقليمي قبل بضعة أشهر" ، سمعت جوان زبونها يقول على الهاتف. سأل الرجل "أوه ، أرى ، المنصب قد شغل. هل أنت سعيد بالمدير الجديد". "أنت. حسنا ، شكرا."

عندما تجاوز الزبون المنضدة ، قالت جوان بتعاطف ، "لا يسعني سوى سماع مكالمتك. آسف أن الوظيفة لم تكن متاحة." في حيرة إلى حد ما ، أجاب العميل بصوت مختلف عما كان يستخدمه على الهاتف ، "ماذا؟ أوه ، هذا. أوه ، لدي الوظيفة الآن. كنت أتصل فقط لأرى كيف كنت أعمل."

يسعى أصحاب الأداء العالي بنشاط للحصول على الملاحظات. إنهم يعرفون أن هذه هي الطريقة الوحيدة لتغيير مسارهم وتحسين أدائهم. تحدد التغذية الراجعة والقياس الجيد "هنا" الذي يتماشى مع الرؤية "هناك". يعتمد الانتقال من هنا إلى هناك على فهم متين لمكان وجود "هنا".

ولكن في معظم المؤسسات - إذا تم تقديمها على الإطلاق - تكون الملاحظات عبارة عن خليط مشوه من الرسائل المختلطة والنتائج السابقة. يكاد يكون من المستحيل الربط بين نتائج اليوم وسلوك الأمس أو سلوك اليوم ونتائج الغد. يبدو الأمر كما لو أننا رماة يحكم عليهم بناءً على قدرتنا على إصابة الهدف ببضعة سهام كل يوم. لكن الهدف مخفي في الضباب. ويتم توحيد نتائج اللقطات اليومية وتقديمها إلينا في نهاية كل شهر. ثم نكافأ أو نعاقب على "دقة" هدفنا وحثنا على التحسين.

التعليقات أساسية للتعلم. تعد الملاحظات الخاطئة واحدة من أكبر المساهمين في إعاقات التعلم المنظمة والفريق والشخصية. إذا كنت لا أعرف كيف أفعل ، لا يمكنني التحسن.

تؤسس القياسات الصحيحة حلقات تغذية مرتدة حيوية توضح ما إذا كانت الأساليب المستخدمة تدفع المنظمة نحو أهدافها. إنها تساعد في فصل العمل المفيد عن العمل غير المجدي.

تُظهر المقاييس الفعالة ما إذا كانت كل أنشطة التدريب ، وأنشطة الفريق ، والتجريب ، وإدارة العمليات تؤدي إلى نتائج. إنهم يساعدون المديرين على رؤية العواصف الترابية التي أثارها العديد من الموجات الغاضبة من "العمل المشغول" الحماسي الذي يمكن أن يخلق وهم التقدم.

لقد لعبت حركة الجودة والأساليب مثل بطاقة الأداء المتوازن أدوارًا رئيسية في تطوير القياسات وصقلها لتوفير مؤشرات رائدة للمشكلات المحتملة قبل أن تصبح واضحة للجميع. توازن هذه المؤشرات المتأخرة أو التدابير التي تركز على الخلف (عادة المالية) التي اعتمد عليها المديرون بشدة. لكن نوعية وكمية مقاييس الأداء غير المالي المستخدمة لا تزال منخفضة للغاية.

نجد أن هناك سببين رئيسيين لانخفاض مستويات الإجراءات غير المالية. أولاً ، لم يقم العديد من المديرين بواجبهم. إنهم لا يدركون مدى الانضباط الذي أصبح عليه هذا المجال. إنهم لا يعرفون أن مجموعة واسعة من الأدوات الفعالة للغاية لقياس العملاء / الشريك والعملية وأداء تحسين المؤسسة وما شابه متوفرة الآن بسهولة. ثانيًا ، لا يشعر المديرون بالارتياح تجاه التعليقات. لم يتعلموا كيفية الحصول عليه وكيف يعطونه بشكل فعال. لذا فإن القياسات تتحول إلى "عقبات" يجب تجنبها.

ZZZZZZ